在新时代的经济浪潮中，国有企业改革成为推动国家经济发展的关键力量。习近平总书记强调，国有企业要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。党的二十届三中全会审议通过了《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》，明确了进一步全面深化改革的总目标，把深化国资国企改革纳入全面深化改革战略全局，鲜明标定了国资国企在新征程上深化改革的方位、前行的节奏和工作的重点。
中国物流集团有限公司因党而生，由党而建，是国内唯一以综合物流为主业的央企，中国物流股份有限公司作为物流“国家队”的一员，坚决贯彻落实党中央、国资委、集团的改革部署，坚持以改革之力引领发展之变，聚焦2024年度工作会议深化变革主线，最大限度凝聚改革共识，构建事业部一体化改革的强大合力，共同营造积极进取、开放包容、团结协作的改革氛围。
本期推出的改革先锋专题报道讲述了西南事业部以项目制改革为依托，探索构建专业化、团队化、市场化运作机制和管理体系的生动实践，为破解改革发展难题开拓出一条崭新路径。
“部”同凡响西南事业部新锐启航
事业部一体化改革是物流股份2024年度管理工作的一号工程，是上下贯通一体的系统工程。中国物流股份有限公司党委书记、董事长董旭在2024年工作会议上提出，要推动以“产品项目制”为核心的产品线条孵化机制，组建一支具备高度市场专业化和竞争力的业务集团军。
在此背景下，为切实加强企业内部协同运作，整合西南区域资源优势，顺应物流股份事业部改革发展之需，2024年2月28日，由原四川事业部、重庆事业部、中国物流贵州有限公司、中国物流大龙有限公司等组成的西南事业部成立了，管理四川、重庆、贵州三大区域共10家主体公司、3家分公司，服务中大型客户近千家，肩负着西南地区“服务国计民生，提升价值创造”的重大使命。
自推进事业部一体化改革后，如何统筹四川、重庆、贵州等3地所属公司的经营管理，如何适应事业部一体化改革进程，如何激发创业活力，实现西南事业部的高质量发展，成为了巨大难题。
项目制改革和而不同
在改革之初，西南事业部总经理高强并没有急于求成，而是深入基层，进行大量的调查研究。他先后对四川、重庆、贵州各个项目进行深入调研，反复对标对表系统内外优秀企业，深度研究各管辖企业经营情况、主要目标客户及业务发展规划，与员工深入交流，了解他们的需求与困难。通过这种方式，逐渐找到了改革的切入点。
高强多次强调“改革创新是企业发展的必由之路。在市场竞争日益激烈的今天，企业若不改革，只能坐以待毙”，秉持着打破地域限制、强化团队协作的核心理念，推行了一系列深具前瞻性的改革措施：坚持“分”与“合”、“虚”与“实”、“同”与“异”的内部平衡调整，促进事业部资产专业管理与业务市场运营的分离，以及财务管理与综合后勤的统筹整合。
按照“目标一致、机构精简、管理高效、贴合市场”的原则，西南事业部形成了“5（中心）+N（项目）”的组织架构，针对重点项目设立有色金属、餐饮配送、制造业物流、钢材型材、国际物流等N个特色项目管理运营部，创新实施“业务不同、标准相同、体系相通”的项目制管理模式。
项目制改革，其核心在于聚焦关键发展领域与潜力业务产品，通过组建专业化、市场化运营团队，紧密围绕市场定位、价格策略、营销策划、专业运营及竞争优势等核心营销要素，激发全体职工投身事业、创新创业的热情，深入挖掘并释放企业发展的内在潜力。西南事业部总结凝练出以“项目为核心、团队为基础、成果为导向”的运营理念，各项目部逐步形成了各自独特的竞争优势。
千锤百炼，“有色”先锋
西南事业部有色项目部是西南事业部整合后成立的第一个跨区域的项目部，成立之初，面临着业务稀缺、人员配置失衡、考核机制不匹配、业务形态繁杂以及合并后人员融合不畅等严峻挑战。项目部负责人文武凭借丰富的企业管理经验，通过搭建有色项目团队，引领团队明确业务营销航向，积极开拓市场，争取客户资源，实现由单兵作战向团队作战的转变，项目整体资源配置得到优化增强。同时，着力加强成渝两地成员的沟通与交流，促进双方优秀经验的共享与借鉴，助力业务与人才的相互融合，有效拓宽人才渠道，推动项目综合能力阶梯式提升。在短短三个月的时间内，青白江堆场吸引了大批优质客户，整体业务量持续增长，成功打造了如今满仓运营的繁荣景象。
有色项目部作为项目制的“排头兵”，利用系统内仓储资源对外扩张服务范围，对团结村库、珞璜库、湖南长沙库、青白江库、广东惠州库实行统一的服务标准；通过对驾驶员薪酬制度的改革和市场的开发，实现了自有车辆从亏损到盈利，并开创10年来单车利润、堆场单月进出场箱量新高，铝交割仓和金属硅交割仓也顺利实现满仓运营，改革不仅实现了有色金属产品供应链服务链条的延伸拓展，也为事业部的一体化改革趟出了一条成功路径。
精益求精，“餐配”创新
西南事业部深入推进“经验内化”，基于有色项目部的成功案例，不断精益求精，打造了具有创新特色的餐配项目部。在项目制启动初期，项目部负责人甘康宁结合业务特点和实际运营情况，明晰项目发展方向和目标，打破传统的固定薪酬模式，推动薪酬绩效变革是项目制发展的关键环节。他坚持通过“基本薪资+绩效提成”的方式，精细化薪酬结构，将绩效提成与作业量挂钩，基本工资保障员工生活需求，同时绩效评估的标准和薪酬分配的过程公开透明化，运用“量”和“利”相结合的绩效激励模式，破除平均主义，有效调动团队成员的积极性，提升信任感，激发干事创业活力。同时，项目部倡导“分享、协作、共赢”的创新理念，鼓励团队成员加强内部沟通、群策群力，共同打造一个适合餐配业务发展的“高匹配度、高认同感、高协同性”的专业团队，甘康宁说“以前大家只想着做自己的工作，现在通过定期的工作分享，让大家在沟通和协作的融洽氛围中，学到新东西，长了新本领。”
餐配项目部围绕公司战略目标，秉持创新理念，结合绩效激励模式，大胆改革，首度实施东站、北站、南站管理人员混合编组，实现了人力资源的优化配置，团队管理效率和组织能力得到跨越式提升。在此基础上，甘康宁针对人员车辆租赁环节进行精细化管理，项目年度成本降低了约2%。
随着餐配项目的不断发展，项目制改革深入人心，全面激发了团队内驱力，配送服务对象由冷链盒饭延伸为餐食原料、半成品、水果成品以及小商品，服务站点从成都东站拓展至成都局其他站点，有效提升供应链效率和稳定性，增强企业市场竞争力。2024年五一、暑运、国庆等配送旺季，项目部展现出高度的响应速度与紧密的协作能力，通过精心策划与执行配送服务组合策略，凭借卓越的专业素养与高效的运营机制，成功赢得了广大客户的高度赞誉与认可。
2024年是实现“十四五”发展战略的关键一年，也是改革深化提升行动的攻坚之年。目前，西南事业部培育出了有色项目部、餐配项目部以及钢材项目部等一批项目主体，通过一系列改革举措，进一步激发了团队的主观能动性，推动有色项目业务量显著提升，增幅超40%，业务综合收入实现跨越式增长，增幅高达150%；促进餐配项目快速形成规模效益，人均毛利提升29%，2024年暑运高峰期间冷链盒饭配送量成功突破100万份；助力巨龙钢材项目激活内生动力，业务量增幅达113%，收入增幅达109%，人均毛利增长4.2倍，改革创效取得阶段性成果。项目制改革像一把神奇的钥匙，为西南事业部开启了一扇高质量发展的大门，切切实实做到“拆掉小戏台，搭建大舞台”的改革目标，展现出事业部一体化改革的强大魅力。
以行动促改革落地，用实效展国企新貌。项目制改革不是一蹴而就的短期行为，也不是形式主义的表面文章。西南事业部将继续“摸着石头过河”，一边发展一边探索，深入贯彻落实党的二十届三中全会精神，以坚定的决心和务实的行动，让改革之光持续闪耀，奋力书写事业部改革发展的壮丽篇章，助推物流股份实现“二次腾飞”。
“部”一样的改革之路，
拼搏不止，奋斗不息……
